丹羿深度 | 家电出海:日本大金的启示
2024-06-21
DANYITZ
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日本家电行业历经百年,在 “ 失去的三十年 ” 里由盛而衰,众多昔日龙头连年亏损,最终选择出售部分业务,甚至主动退出家电市场。然而在日本家电困境洪流中,大金工业却脱颖而出、屹立不倒,自90年代以来实现十数倍级增长。1994年临危受命的井上礼之正是引领大金绝地重生的灵魂人物,其改革决定了大金与其他日本家电企业发展的云泥之别。井上礼之的改革分为内外两个部分,对内是重新制定产品战略,对外则是全球化。
首先是内部改革。井上礼之上任后的第一件事就是确定 “ 空调三支柱战略 ” ,由侧重商空单线向家空、商空、央空同时并举转变。这条战略的底层逻辑,在于大金的全球化野望,为了应对全球化不同区域的需求特点,完善的产品矩阵及技术储备是至关重要的。1999年成功研发出具备国际成本优势的普及产品 “ GMS ”(小型壁挂式变频空调Global Mini Split),从设计阶段就定位全球市场,通过削减零部件数量、全球采购最低成本的零部件、大幅减少工序等方法大幅度削减成本,在全球化供应链分工上走出了第一步。
其次是全球化扩张。1994年是大金全球化战略正式启动的一年,至2023年海外收入占比已经能够达到76%。
❶ 进军中国
大金在1995年全球化战略启动后进入中国市场,节奏上慢于其他日本空调厂商,于是将战略重心放在高端的商空和多联机家空领域。此时中国市场各品牌集中在柜式家空领域,竞争激烈,最终于2002年爆发第一次空调行业价格战,确立了格力、美的、海尔三足鼎立的格局,日资品牌大多黯然退场。大金在多联机领域的优势保留至今,目前大金仍以20%+的市占率位居中国多联机市场第一梯队。
❷ 开拓欧洲
传统认知里欧洲不需要空调,因地中海气候炎夏较少,也就导致了欧洲本土空调制造商弱势,行业竞争在日系和美系企业之间展开。大金在2000年前后收回经销权,加强对销售的管控,更贴近市场,欧洲的空调份额也由2002年的14%上升至2006年的19%,并于2004年超越开利成为欧洲市场的第一。
资料来源:欧睿,华创证券
❸ 三进美国
美国是世界上最大也是最早的空调市场,1994年空调渗透率就已经超过70%,属于成熟市场。大金曾在1980年和1998年两次尝试进入美国市场,均以失败告终。直到2006年收购OYL(旗下麦克维尔在美国中央空调业务优势突出),2012年收购美国住宅空调龙头Goodman集团,大金在美国市场走上正轨,根据deallab数据显示2022年大金工业以17.5%的销额份额位居北美暖通市场第二。
站在当下,国内大部分家电渗透率接近天花板,在稳固国内市场地位的同时,家电企业纷纷把目光看向海外。大金的全球化进程可以给我们一些启发。
❶ 全球化的前提是过硬的产品和技术。中国家电行业经历几十年的发展,产能已经占到全球的一半以上,生产能力和技术能力已经做好了全球化的准备。
资料来源:产业在线,长江证券研究所
资料来源:产业在线,TrendForce,长江证券研究所
❷ 差异化树立品牌。国内制造业出海存在性价比的路径依赖,单纯靠价格是可以在海外市场中获得一席之地,但很容易陷入价格战陷阱,一方面对品牌形象产生伤害,另一方面在逆全球化的背景下,也容易被反倾销调查。中国家电企业需要在性价比之外,找到差异化竞争的卖点,努力提升品牌价值。
❸ 本地化运营。大金在欧洲的成功离不开回收经销权后生产和销售更贴近当地市场;在美国市场也是靠并购当地强势品牌站稳脚跟。组建本地化团队并不能一劳永逸,如何管理好海外团队,包括并购后如何与被并购的当地团队融合提效,都是全球化过程中需要面对的课题。
海外市场对于家电行业是机会也是挑战,但我们相信,未来家电企业能够抓住机遇,实现全球份额的持续提升。
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